19 الخصائص التي تجعل رشيقة مختلفة جذريا عن ما ذهب من قبل

في منشور سابق ، لاحظت أنني كنت أفكر قليلاً مؤخرًا في إدخال الأساليب الرشيقة في المنظمات التي تستخدم أساليب غير مرنة مثل PRINCE2. على وجه الخصوص لاحظت أن:

تختلف طرق العمل المرنة بشكل جذري عن طرق العمل غير المرنة التي سبقتها.

وهذا يعني أن الطرق السريعة لا تختلف قليلاً عما سبقها ، فهي مختلفة تمامًا. تتطلب هذه الاختلافات الأساسية تكيفات في عمليات خدمة الشركات (التمويل والحوكمة والمشتريات وما إلى ذلك) والتي تمكن فرق التسليم من تجنب الاحتكاك بين فرق التسليم وفرق خدمات الشركات مع الحفاظ على الرشاقة.

إذن ما هو الاختلاف الجذري؟

فيما يلي بعض خصائص الرشاقة التي تعني أن الفرق المرنة تضع طلبات مختلفة على خدمات الشركات. هذه ليست قائمة شاملة وأرحب بمزيد من الأمثلة. حجتي هي أن العدد الهائل ونطاق الاختلافات يعني أن الفرق الحساسة لديها احتياجات مختلفة جذريًا كمستخدمين لخدمات الشركات:

1. تمتلك الطرق الرشيقة افتراضًا أساسيًا تم إخراجه - وهو أن أفضل طريقة للتسليم هي عملية تعليمية - يمكنك فقط معرفة ما ستقوم ببنائه وكيف ستقوم ببنائه ومن ستحتاج إلى بنائه من خلال محاولة بنائه و تشارك بانتظام ما قمت بإنشائه مع العملاء / المستخدمين للحصول على تعليقات. تتعلم وتغيير المسار كما تذهب.

تفترض الطرق غير المرنة أنه يمكنك معرفة معظم هذه الأشياء قبل البدء في البناء. إذا لم تكن على دراية بطرق العمل المرنة ، فسوف تشعر بالإحباط بسبب عدم قدرة رشيقة على منحك اليقين مقدماً. ولكن هذا نتيجة طبيعية لأعمال التسليم الجديدة - وهو ما يفعله معظم الناس سواء أدركوا ذلك أم لا - وليس من أساليب العمل المرنة.

استنادًا إلى أن كل ما تفعله على قدرتك على تحديد هذه الأشياء دون القيام بالتسليم يؤدي إلى خيبة أمل عاجلاً أم آجلاً.

2. عدم اليقين حول ما سيتم تحقيقه من قبل ومتى وحجم وشكل الفريق - المتأصل في أعمال التسليم الجديدة - لا يتناسب بشكل جيد مع كتابة مفصّلة لحالات العمل وتنبؤ القوى العاملة وغيرها من عمليات التخطيط المسبق التي تفترض هذه الأشياء يمكن أن تكون معروفة مقدما. رشيق هو وسيلة استكشافية للتعامل مع عدم اليقين.

3. لا تستطيع فرق Agile (ولا ينبغي) أن تقدم خطة تسليم الميزات إلى مستوى من التفاصيل غير معروف. يجب أن تكون خرائط الطريق الخاصة بها ، إذا كانت تحتويها على الإطلاق ، غامضة بالضرورة حيث يختفي الأفق الزمني. قد يكون هذا غير مريح لأصحاب المصلحة الذين اعتادوا على رؤية تنبؤ مفصل لما سيحصلون عليه في تواريخ محددة. في حالة ما قبل الرشاقة ، لدى أصحاب المصلحة ما أسميه وهم التحكم - لأنه يمكن أن يمنحهم شعورًا دافئًا وغامضًا بالسيطرة - على الرغم من أن خارطة الطريق ، لعمل جديد ، هي بالضرورة عمل خيالي.

غالبًا ما تتطلب طرق العمل غير المرنة إنشاء خارطة طريق تفصيلية وخريطة جانت لرسم ما سيتم تسليمه في الوقت المحدد. خارطة الطريق تصبح بطريقة ما "مسبوكة بالحجر". تجعل خرائط الطريق المفصلة بشكل مفرط مثل هذا الوهم من السيطرة أسوأ حيث يتلاشى شعور التحكم عندما تكون المعلومات التي تستند إليها قليلة الأساس في الواقع. في عالم ما قبل الرشاقة ، يكون رد فعل أصحاب المصلحة المعتاد ، ولكن المعيب ، هو إلقاء اللوم على فرق التسليم على "إهمالها" وتطلب منهم إغلاق خريطة الطريق بشكل أكبر. المشكلة ليست في الفرق ، إنها فشل في الاعتراف بعدم اليقين المتأصل في التسليم واستخدام الطرق المناسبة لإدارة عدم اليقين هذا.

تدرك فرق العمل السريعة أن خريطة الطريق التفصيلية هي استحالة منطقية في ظل ظروف عدم اليقين. بعض الأشياء قد تكون معروفة ؛ الآخرين لن يكون. مع تقدم المشاريع ، توضح الفرق الذكية أصحاب المصلحة ما تعلموه وما لا يزالون غير متأكدين منه. غالبًا ما يتم إعطاء الأولوية للعمل لتقليل عدم اليقين / زيادة التعلم. من الأفضل أن نبدأ بخريطة طريق متناثرة وأن نلاحظها ونعيد النظر فيها بانتظام أثناء متابعة مشروعك. كلما قلت معرفتك بأجزاء معينة من رحلتك ، كلما كانت خريطتك أقل تفصيلاً.

4. نظرًا لأن التسليم هو عملية تعلم ، فإن الأساليب الحساسة تتبنى التغيير - لماذا ، وكيف ، وكيف ، ومن يستطيع عملك أن يتغير بسرعة مع اكتشاف أدلة جديدة. غالبًا ما تعمل الأساليب غير السريعة لمنع التغيير ، أو على الأقل تعمل على افتراض أن التغيير - أي الانحراف عن تنبؤاتك الأولية - نادر أو بطيء. تعد لوحات التغيير التي تجتمع بشكل غير منتظم وتقرر ما إذا كان التغيير مسموحًا انعكاسًا لطريقة العمل هذه. من الأفضل تفويض عملية اتخاذ القرار لفرق التسليم الخاصة بك أو أولئك الذين يعملون بنفس سرعة فرق التسليم الخاصة بك. إذا كنت تشعر بعدم القدرة على القيام بذلك ، فتأكد على الأقل من أن لوحات التغيير تعمل بسرعة لا تمنع أعمال التسليم.

5. أساليب رشيقة تقديم تدريجيا وبشكل متكرر - نسمي هذا تسليم دفعة صغيرة. الأساليب غير الرشيقة تقدم في الإصدارات الضخمة (أو الكبيرة) بشكل غير منتظم. عمليات خدمات الشركات المصممة للإطلاقات الضخمة (التي تأتي بشكل غير متكرر ، ولكن مع الكثير من التغيير) ثقيلة الوزن بشكل غير متناسب لإصدارات التسليم الرشيقة (التي تأتي بكميات صغيرة ، ولكن متكررة ، من التغيير).

6. نظرًا لأنهم يقدمون على دفعات صغيرة ، تحتاج الفرق الرشيقة إلى كميات صغيرة من المدخلات والتعليقات المتكررة من العملاء (أو مالكي المنتجات) وأصحاب المصلحة. كل زيادة (أو على نحو أكثر تواترا) يحتاجون إلى معرفة ما ينبغي أن يركزوا على جهودهم في التالي وكيف أن ما قدموه يفي باحتياجات الناس.

تحتاج فرق التسليم إلى قرارات متكررة وسريعة لتكون فعالة وفعالة. مع تسليم الدفعات الكبيرة ، تكون هناك حاجة لتعليقات العملاء وأصحاب المصلحة في كثير من الأحيان - لأن التغيير يتم منعه بأكبر قدر ممكن - ولكن لمزيد من الوقت في كل مرة يتم تقديمه. قد يتسبب هذا في عدة نقاط من الاحتكاك: على سبيل المثال ، قد لا يتم توصيل النهج المختلف للمشاركة بشكل جيد أو حتى يتم فهمه أو قد تكون هناك مشكلات في التنسيق. يمكن لأصحاب المصلحة أيضًا تجميع القرارات بطريقة ملائمة لهم ولكن ما الذي يعرقل عمل التسليم أو يبطئه (على سبيل المثال ، مجالس الإدارة الشهرية (أو حتى الأقل تكرارًا)).

7. تتكون فرق Agile عادة من المزيج الصحيح من أعضاء الفريق متعدد الوظائف لتقديم منتج عامل. يتم تقاسم مسؤولية التسليم من قبل الفريق. في طريقة العمل الثابتة ، تعمل عدة فرق منفصلة من المتخصصين عن طريق تمرير المستندات والتسليمات الوسيطة (مثل مواصفات المتطلبات أو البرامج غير المختبرة) على امتداد سلسلة. تنتشر مسؤولية التسليم في جميع أنحاء السلسلة أو تقع على مستوى أعلى من السلسلة ، على سبيل المثال ، تتم إزالة خطوة واحدة من مكتب إدارة البرنامج من أي تسليم.

8. مشاريع رشيقة قد تكون صغيرة نسبيا وقد يكون هناك الكثير منها. غالبًا ما تبدأ هذه المشروعات باكتشافات قصيرة ومراحل ألفا. قد يتوقف العمل في مشروع ما بعد الاكتشاف أو ألفا أو حتى خلال تلك المراحل. هذا يعني أن هناك عادةً العديد من المشاريع الأكثر مرونة ، ولكن الأقصر. في عالم ما قبل الحركة السريعة ، من الشائع وجود برامج عمل أقل ، لكنها أكبر. عادة ما يتم تحسين عمليات الموافقة على المشاريع غير الرشيقة على أساس أن هذا هو الحال.

عند الانتقال إلى المرونة ، يمكن أن تؤدي الزيادة في عدد المشروعات قيد التشغيل ، على الرغم من أنها أصغر حجمًا بشكل فردي ، إلى تحميل أعباء إضافية متوقعة على فرق المحافظ ومكاتب إدارة البرامج والأفراد في فرق التمويل والتجارية وفرق الموارد البشرية الذين يعملون مع فرق التسليم. سيستمر هذا العبء حتى تكيف هذه الفرق عملياتها مع نوع الطلب الجديد عليها.

9. كما هو مذكور أعلاه ، غالبًا ما تبدأ الفرق الرشيقة بالتسليم مع مرحلة اكتشاف قصيرة ، حيث يقومون بالبحث في احتياجات المستخدم الرئيسية للخدمة ، واستكشاف خيارات لتقديمها ، ويتعرفون عمومًا على ما إذا كانت تستحق البناء.

تتمثل فكرة مرحلة الاكتشاف في أن يقدم الفريق تعلُّمًا جديدًا في كل زيادة. تدرك فرق العمل الجيدة أن اكتشافاتهم قد تؤدي إلى تقدم المشروع. في الواقع ، يعد هذا فوزًا كبيرًا للمؤسسة إذا كان بالإمكان إيقاف المشروع بعد الاكتشاف لأنه يوفر عليهم تكلفة تطوير خدمة لن تكون ناجحة.

في الفرق غير الحساسة ، يحدث التفكير قبل التسليم ويتم منع التغيير قدر الإمكان. هناك افتراض أنه بمجرد بدء التسليم ، سيستمر الأمر حتى النهاية. هذا أمر مكلف ومحرج إذا علمنا لاحقًا أن الخدمة لا تقدم النتائج المتوقعة عندما تتلامس مع الواقع.

10. يمكن للفرق الرشيقة التركيز على النطاق أو خفضه بسرعة كبيرة ، لا سيما في الاكتشاف والألفا عندما تكون أقل معرفة بما تحاول بناءه. قد تحتاج أكثر أو أقل من الناس مع قليل من الاهتمام. تفترض الطرق غير الرشيقة حجم الفريق وتكوينه يمكن إعدادهما مسبقًا. لذلك ، لا تحتاج طرق الشراء إلى الاستجابة. يؤدي تسليم الدُفعات الكبيرة أيضًا إلى شراء الدُفعات الكبيرة ، التي تستغرق وقتًا طويلًا وتتطلب غالبًا مزيدًا من الحوكمة وقائمة أطول من الجهات المعتمدة ، مما يؤدي إلى إبطاء عملية التسليم.

11. فرق رشيقة غالبا ما تعمل نحو النتائج بدلا من التسليمات والميزات. إذا كنت متعقب مشروع غير رشيق ، فسيتطلب ذلك بعض التعديل في طريقتك. لن تقوم بتتبع التقدم المحرز مقابل عمليات التسليم المخططة والجهد المقدر ، بل تعمل مع فريق التسليم بانتظام للاتفاق على مقدار الأموال التي تريد إنفاقها لتحقيق أي نتائج. قد تجد أيضًا أن أصحاب المصلحة سيحتاجون إلى التعليم لمراقبة التقدم بشكل مختلف.

12. رشيق يحتاج إلى الثقة والتمكين من أجل العمل. يحتاج المقربون من العمل إلى أن يكونوا قادرين على اتخاذ قرارات بشأن ما يجب بنائه وكيفية عمله. تتواصل الفرق بطرق مفتوحة للغاية ، مما يساعد على تعزيز هذه الثقة. يأتي Agile أيضًا مع مجموعة من المصنوعات اليدوية والاجتماعات ، مثل الوقوف اليومي عند حائط الفريق والعرض المنتظم ويخبرنا أن ذلك يزيد الانفتاح. تتواصل الفرق كل يوم وجهاً لوجه ، وتشارك عملها مع بعضها البعض ومع من هم خارج الفريق ، بما في ذلك أصحاب المصلحة وغيرهم في أدوار الحوكمة. غالبًا ما تتطلب طرق العمل غير المرنة التواصل من خلال المستندات والعقود. هذا لا يولد الثقة المتبادلة. كما أن هذه المصنوعات اليدوية غالبًا ما تكون غير متاحة لمن هم خارج المشروع.

13. تفاعل عفوي مهم في رشيقة. قد تتجمع الفرق معًا لتقديم ميزة معينة ، وأفضل طريقة للقيام بذلك هي المشاركة في الموقع. هذا لا يعني فقط أن الفريق في نفس المبنى - يجلس الأعضاء معًا أيضًا. إذا لم يكن الموقع المشترك ممكنًا ، فستكون هناك حاجة إلى أدوات تدعم التفاعل الفوري - لكن الجلوس معًا يعمل مرتين بالإضافة إلى العمل عن بُعد نظرًا للحاجة إلى الاتصال المتكرر داخل الفريق.

14. مشعات المعلومات ضرورية في رشيقة. يتم وضع شاشات العرض هذه (التي قد تكون مكتوبة بخط اليد أو مطبوعة أو إلكترونية) في مكان ما بالقرب من الفريق بحيث يمكن بسهولة رؤية جميع المعلومات ذات الصلة بالعمل وتعقبها في لمحة. هذا أيضًا جزء من الانفتاح والشفافية المتأصلين في الرشاقة - يمكن للمارة رؤية هذه المعلومات بالإضافة إلى الفريق. في طرق العمل الثابتة ، يتم الاحتفاظ بالمعلومات داخل فريق المشروع أو مع من يحكمها. زيادة الشفافية قد تكون غير مريحة بالنسبة للبعض. في بعض المنظمات ، قد يتم حظر استخدام الجدران كجزء من مساحة عمل الفريق بشكل صريح.

15. المكتب الساخن - حيث يتم خلط الفرق مع بعضها البعض والاختلاط ، مع الأفراد الذين يعملون في الغالب بمفردهم - لا يعمل بمرونة لأنه يفترض أنك لست بحاجة إلى الجلوس بجوار أعضاء فريقك (أو بالقرب من حائط فريقك) ) لتكون فعال. تتفاعل فرق العمل السريعة معظم اليوم وتحتاج إلى أن تكون بالقرب من بعضها البعض ، بالإضافة إلى مشعات المعلومات التي تدير عملها. لدى فرق العمل رشيق طرق مختلفة للعمل وبالتالي احتياجات مختلفة للمساحة - قد يكون من الصعب العمل في مكان هادئ ومخطط للخطة - سواء بالنسبة للفريق أو لأولئك الموجودين في فرق أخرى في الفضاء لأن الفرق الحساسة تتحدث مع بعضها البعض طوال اليوم و بحاجة إلى عقد اجتماعات في الفضاء فريقهم.

16. يجب على القادة الكبار أن يشعروا بالراحة مع الاجتماعات المرنة مثل العرض والإخبار ، مما يعني الذهاب إلى المكان الذي يتم فيه العمل. إن المشاهدة المباشرة للعمل مثل هذا هي أفضل طريقة لفهم ما يقوم به الفريق وهذا النهج الاستباقي يختلف تمامًا عن التقارير المرحلية غير الرشيقة (باستخدام المستندات) التي قد يستخدمها أصحاب المصلحة في المكان الذي لا يوجد فيه الفريق غالبًا. من الأسهل إخفاء الحالة الحقيقية للتسليم عن طريق تقرير صادر عن مكتب إدارة المشروع أكثر من كونه عندما يتمكن صاحب المصلحة من رؤية العمل واستجواب فريق التسليم مباشرة.

17. رشيق لديه الحكم المدمج في. تقوم فرق عمل Agile بالإبلاغ عن استخدام أساليب مثل العرض والإخبار وتقارير A3 ومشعات المعلومات ولوحات معلومات الفريق للحوكمة. يعد الذهاب إلى المكان الذي يتم فيه إنجاز العمل ، على سبيل المثال المشاركة في عرض وتقصير ، أفضل طريقة لأصحاب المصلحة لطمأنة أنفسهم بأن مخاطر التسليم تتم إدارتها بشكل فعال.

تركز أساليب تتبع المشروعات غير الرشيقة على التقارير التي تقارن تقدير الميزات التي قالت الفرق إنها ستقدمها قبل أن تبدأ أعمال التسليم مقابل الميزات الفعلية التي تقدمها. هذا ليس نهجًا مناسبًا لأعمال التسليم الجديدة ، حيث لا يمكن معرفة مسبقًا الميزات التي سيتم تقديمها أو المدة التي ستستغرقها.

18. غالبًا ما تتضمن فرق البرنامج غير المرنة الأدوار التي لن تراها في فريق رشيق - متعقبو الشؤون المالية ، أخصائيو المشتريات ، مساعدو الموارد البشرية وأدوار الدعم الإداري. هذه مطلوبة لدعم الحوكمة الثقيلة المطلوبة للبرامج غير المرنة.

في طرق رشيقة للعمل لا تزال هناك حاجة إلى بعض من هذا العمل - هناك حاجة إلى إدارة جيدة المالية والمشتريات وتطوير الأفراد في أي إعداد التسليم. ولكن في عالم رشيق ، سيكون هؤلاء الأشخاص قريبين من الفريق ، لكن ليس في الفريق.

19. رشيق لديه إدارة المخاطر المضمنة. يعد اتباع نهج استكشافي للتسليم ، من خلال تقديم العمل بزيادات صغيرة والتكيف على أساس التعلم الجديد ، أكثر أساليب إدارة المخاطر فعالية للعمل الجديد. كما هو مذكور أعلاه ، غالبًا ما تضع الفرق الرشيقة أولويات العمل الذي يقلل من عدم اليقين. التسليم على أساس مرحلي هو إقرار بأنك تعرف أقل شيئ عن العمل عند بدء تشغيله.

ماذا يعني كل هذا؟

كما لوحظ في مشاركتي السابقة عن أن أكون مختلفًا اختلافًا جذريًا عما حدث من قبل ، فإن عدم التطابق في احتياجات فرق التسليم الحساسة والخدمات التي تقدمها فرق خدمات الشركات المُحسَّنة لطرق العمل غير المرنة يمكن أن يعني أن الألم ينشأ عند إدخال الرشاقة . هذا ليس خطأ أي شخص ، إنه مجرد عدم تطابق في احتياجات الفرق الرشيقة وخدمات الشركات المُحسَّنة لتلبية الاحتياجات المختلفة.

المنظمات لديها 3 حلول لهذا:

  1. تقبل الألم ، بينما تفهم أن هذا سوف يزداد سوءًا لأن مؤسستك تقوم بعملية تسليم أكثر مرونة.
  2. أضف الأشخاص الذين يصلون - والذين يستطيعون فهم كلٍ من العالم الخالي من الرشاقة والعالم غير المرن - كمحولات بين العالمين. هذا مكلف ومرة ​​أخرى ، ستزداد التكلفة نظرًا لأن مؤسستك تقوم بعملية تسليم أكثر مرونة.
  3. قم بمحاذاة خدمات الشركات والتسليم الرشيق بشكل أوثق عن طريق الجمع بين الجميع لتصميم عمليات مُكيَّفة وفقًا لاحتياجات المستخدمين لفرق التسليم الرشيقة والمؤسسة. قم بتكرار هذه العمليات عندما تتعلم المزيد عن كيفية عمل الرشيقة في مؤسستك.

حظا سعيدا!

-

بفضل Beck Thompson للمساعدة في تصميم المحتوى في هذه المقالة.